Članak

Sažetak knjige: Dobro do sjajno, Jim Collins

S preko četiri milijuna prodanih primjeraka do danas, Good to Great, Jim C. Collins, jedna je od najprodavanijih knjiga o upravljanju svih vremena. Nastavak njegovog međunarodnog bestselera, Izgrađenog do posljednjeg, Dobrog do sjajnog, usredotočuje se na to kako i osrednje i dobre tvrtke mogu prijeći svoj stagnirajući status quo i postati velike organizacije.

Nakon studija MBA na Stanfordu, Collins je iz prve ruke vidio kako se vode velike tvrtke postajući savjetnikom u McKinsey & Company, a zatim menadžerom proizvoda u Hewlett-Packardu. Nakon povratka na Stanford kako bi podučavao i provodio istraživanje, Collins je osnovao istraživački centar za upravljanje u Boulderu u Koloradu, kako bi nastavio svoju potragu za razumijevanjem što neke organizacije čini uspješnima - a druge ne.



Slijedom toga, ključni pomaci od Dobrog do Velikog osvjetljuju. Širina Collinsove i njegove istraživačke ekipe analize principa dobrog do velikog oduzima dah temeljitim. Ovaj pregled od dobrog do velikog slijedit će strukturu knjige, sustavno sažimajući ključne točke iz svakog od devet poglavlja, korak po korak.



Sadržaj posta

Nemojte čekati da to učini netko drugi. Zaposlite se i počnite pozivati ​​snimke.



Započnite besplatno

Ključni pomaci od dobrog do velikog - sažetak po poglavlju

Dobar je neprijatelj velikog

Malo ljudi uspije postići veličinu u svom životu jer se prebrzo zadovoljavaju ugodnim životom. Isto se može reći i za tvrtke. Doista, velika većina poduzeća postiže razinu odgovarajuće funkcionalnosti, ali umjesto da napreduju dalje od ove točke, tamo jednostavno stagniraju. Imajući ovo na umu, Collins si je postavio jednostavno pitanje: Mogu li dobre tvrtke postati velike i ako da, kako onda?

kako dodati facebook poslovnu stranicu

Nakon pet godina istraživanja, Collins nije samo potvrdio da dobra tvrtka može postati velika, već da to može učiniti svaka organizacija - ako slijede okvir koji on predlaže. Evo kako su i on i njegov istraživački tim počeli raspakirati ovo pitanje kako bi stvorili principe dobro od velikih:



  1. U potrazi - Collins je okupio skupinu istraživača i zajedno su identificirali skupinu od 11 tvrtki od mogućih 1.435 koje su provele 15 godina na ili niže od opće razine tržišta dionica i koje su zatim nastavile prolaziti kroz transformacija zbog koje su tijekom sljedećih 15 godina primali prinose od najmanje tri puta veće razine tržišta dionica.
  2. Pronalaženje usporedbi - Dalje, Collins i njegov tim identificirali su skupinu 'tvrtki za usporedbu'. Uključivale su tvrtke koje su bile u istoj industriji kao i dobre do velike tvrtke, ali koje ili nisu skakale s dobre na veliku ili su izvršile kratkoročni pomak do velike, ali nisu uspjele zadržati svoj uspjeh.
  3. Način duboke analize - tim je prikupio što više podataka o svakoj od svojih 11 tvrtki. Proveli su razgovore s rukovoditeljima koji su bili na položajima u vrijeme tranzicije njihove tvrtke. Slijedom toga, tim je izbjegavao započeti s bilo kojom postavljenom hipotezom za testiranje. Umjesto toga, nastojali su načela dobra i velika graditi isključivo na temelju podataka, dakle izravno iz temelja.
  4. Od kaosa do koncepta - Tim je tada mogao stvoriti kohezivni okvir koncepata koje je koristila svaka od dobrih do velikih tvrtki.

dobro do sjajno



Pregled dobrih do velikih načela

Ključni čimbenici koji odlučuju može li se tvrtka transformirati iz dobrog u veliko osmostruko su. Svaki je čimbenik dobio poglavlje u knjizi, tako da će ovaj sažetak Od dobrog do velikog detaljno obuhvatiti sljedeće točke:

  1. Vodstvo na petoj razini: Iznenađujuće je da su vođe dobrih do velikih organizacija uglavnom introvertirani i rezervirani nego poduzetničke slavne ličnosti velikih osobnosti.
  2. Prvo tko ... onda što: Dobre i velike tvrtke prvo dobivaju prave ljude na brodu prije nego što razrade viziju svoje tvrtke.
  3. Suočiti se sa brutalnim činjenicama, ali ne gubiti vjeru: Dobra do velika tvrtka mora se čvrsto držati uvjerenja da može i hoće prevladati u svim situacijama, istovremeno prihvaćajući (često brutalne) činjenice o trenutnoj stvarnosti tvrtke.
  4. Koncept ježa: Prijeći iz dobrog u veliko, znači da treba prevladati udobnost samozadovoljstva.
  5. Kultura discipline: Kada se radna snaga disciplinira, hijerarhija postaje nevažna. Kad postoji disciplinirana misao, birokracija se smanjuje. Kada postoji disciplinirana kontrola, nema potrebe za pretjeranom kontrolom. Stoga, kada se kultura discipline kombinira s poduzetničkim pothvatom, postižu se velike performanse.
  6. Tehnološki akceleratori: Dobre i velike tvrtke nikada ne koriste tehnologiju kao primarno sredstvo za integriranje promjena u svoje procese. Međutim, način na koji se odluče koristiti i odabrati tehnologiju ono je što ih razlikuje od njihovih usporednih tvrtki.
  7. Zamašnjak i petlja propasti: Proces od dobrog do velikog ne događa se preko noći. Uspjeh dolazi nakon što se pažnja usmjerena na usmjeravanje tvrtke u jednom smjeru tijekom dugog razdoblja dok se ne probije točka proboja.
  8. Od dobrog do sjajnog do izgrađenog da traje: da bi se osiguralo da dobre i velike tvrtke izdrže, temeljne vrijednosti i svrha moraju se uskladiti s nečim više od pukog zarađivanja novca.

dobro do sjajnih citata



Vodstvo razine pet

Jedno od ključnih preuzimanja od Dobrog do Velikog jest da je na čelu svake dobre do velike tvrtke 'vođa pet razine'. Collins definira vođu petog nivoa kao izvršnog direktora koji stvara trajno nasljeđe veličine paradoksalnom mješavinom poniznosti i profesionalne odlučnosti. Takvi čelnici ne dopuštaju da im ego diktira odluke, ambicija im je prije svega za uspjeh tvrtke, a ne zbog njih samih.

Isprva je Collins ovo otkriće teško prihvatilo. Suprotno je njegovom uvjerenju da se uspjeh tvrtke ne oslanja samo na svog vođu. Međutim, podaci dosljedno pokazuju da tijekom prijelaza iz dobrog u veliko, svaku veliku tvrtku vodi vođa pete razine.

Ovo je otkriće počelo imati više smisla gledajući kontinuirani uspjeh dobrih i velikih tvrtki. Kako su sve ove tvrtke nadzirali menadžeri razine pet u trenutku njihove tranzicije, kad je došlo vrijeme da se vodstvo tvrtke preda novom upravitelju, zahvaljujući njihovoj poniznosti i njihovoj volji da tvrtka napreduje, voditelji razine pet olakšali bi nesmetani prijelaz svojim nasljednicima.

Zapanjujuće je da je 75 posto usporednih tvrtki imalo rukovoditelje koji su nasljednike postavili zbog neuspjeha ili koji su odabrali slabe nasljednike. Egoistični postupci čelnika petog nivoa, na neki način, objašnjavaju trajno nasljeđe dobrih i velikih tvrtki.

Međutim, osim poniznosti, čelnici pete razine moraju posjedovati i stoički stupanj odlučnosti da vide kako tvrtka uspijeva. Zanimljivo je upozorenje za ovu bitnu karakteristiku da se takva odanost često njeguje radom u tvrtki prije nego što postane izvršni direktor. Zapravo, gotovo svi dobri do sjajni izvršni direktori došli su iz tvrtke, dok su tvrtke za usporedbu šest puta vjerojatnije zaposlile izvršne direktore izvan tvrtke.

Čelnici petog stupnja također su mnogo vjerojatnije od vođa usporednih tvrtki pripisali bilo kakav uspjeh čimbenicima izvan sebe i pripisali sebi bilo kakve nedostatke (kada je to prikladno). S druge strane, izvršni direktori usporednih tvrtki za propuste uglavnom krive 'lošu sreću', umjesto da prihvate odgovornost, radije krive bilo što izvan sebe.

Moguće je postati vođa razine pet. Međutim, nekima to dolazi prirodnije nego drugima. Samorefleksija, osobni mentori, učitelji, treneri i učenja iz značajnih životnih iskustava svi su alati koji se mogu koristiti u ovom pothvatu. Iako ne postoji korak-po-korak popis kako postati menadžer razine pet, vježbanje nalaza iz ostatka knjige može vam pomoći u kultiviranju takvih osobina razine pet, a time i pomoći nam da krenemo u pravom smjeru.

Citira Jim Collins

Prvo tko ... onda što

Kad su Collins i njegov tim započeli svoja istraživanja, započeli su razmišljajući kako bi ključ transformacije dobre tvrtke u veliku bila primjena nove vizije i strategije. Pogriješili su. Prva stvar koju su velike tvrtke učinile bilo je da se u tim uključe pravi ljudi (i da se riješe svih lošijih zaposlenika).

To se podudara s idejom da će, ako organizacije započnu s 'tko', za razliku od 'što', puno je veća vjerojatnost da će se moći prilagoditi stalno promjenjivim zahtjevima suvremenog svijeta. Pravim ljudima ne treba upravljati ili ih poticati da rade dobar posao koji je ukorijenjen u njima. Imat će vjeru u tvrtku jer vjeruju u vrijednost svojih suigrača. Nadalje, ako tvrtka naiđe na sjajan poslovna ideja , ali ima slabo funkcionirajući tim, gotovo je sigurno osuđen na neuspjeh.

Posebno je intrigantno izuzeće Collinsova istraživanja to što nisu pronašli nikakvu korelaciju između izvršne nadoknade i prelaska s dobrog na veliko. Podaci su doista pokazali da su dobri i izvrsni direktori u prosjeku deset godina nakon tranzicije svoje tvrtke zaradili nešto manje novca od svojih osrednjih kolega iz tvrtke!

Važno je napomenuti da nije u pitanju koliko se rukovoditeljima nadoknađuje šteta, već koji rukovoditelji dobivaju naknadu. Ako tvrtke počnu odabirom 'tko' prije 'što', veća je vjerojatnost da će ovi izvršni članovi biti motivirani uspjehom tvrtke iznad puke financijske naknade.

Ipak, što učiniti ako se jednom nakon uspostavljanja posla čini da neki članovi tima ne odgovaraju standardima tvrtke? Trik je biti rigorozan za razliku od nemilosrdnog. Collinsovo istraživanje pokazalo je da su se otpuštanja dogodila pet puta češće u tvrtkama za usporedbu, što ukazuje na to da beskrajno otpuštanje radnih skupina nije najbolji pristup. Collins predlaže sustav u tri koraka za poboljšanje tima, bez pribjegavanja masovnim paljbama:

  1. Ako sumnjate, nemojte zapošljavati, nastavite tražiti. Mnogo je skuplje poduzeće dugoročno zaposliti pogrešnu osobu nego odgoditi postupak i na kraju pronaći pravu osobu.
  2. Kad postane očito da grupa ili pojedinac loše odgovaraju tvrtki, djelujte brzo, ali ne prije nego što procijenite hoće li se ta grupa ili pojedinac bolje uklopiti negdje drugdje u timu.
  3. Rasporedite najbolje članove tima s najvećim prilikama tvrtke - a ne s njezinim najvećim problemima, osiguravajući da iz svoje postojeće radne snage izvučete najbolje.

Citati Jima Collinsa

Suprotstavite se brutalnim činjenicama - ali nikad nemojte izgubiti vjeru

Još jedno ključno prenošenje iz Dobrog u Veliko je to što su se dobre do velike tvrtke okrenule ka veličini zahvaljujući nizu izvrsnih odluka koje su stručno izvršene i koje su se nakupljale jedna na drugoj. To je velikim dijelom bilo zbog toga što su se te tvrtke suočile s brutalnim činjenicama o sebi. Umjesto da se samo zapute prema veličini, oni su neprestano obavještavali put do veličine istinama o tome kako im je uspjelo, čak i ako ih je bilo teško progutati.

kako besplatno dobiti milijun sljedbenika na instagramu

Međutim, kako je moguće održati tim motiviranim kad se suoči s tako bolnim istinama o trenutnom učinku tvrtke? Collins predlaže stvaranje kulture istine koja se pridržava sljedeća četiri principa:

  1. Vodite pitanjima, a ne odgovorima. Postavljanje pitanja izvrstan je način za bolje razumijevanje istine. Postavljanje pitanja također ukazuje na to da je netko spreman biti dovoljno ranjiv kako bi pokazao da nema sve odgovore. U ovom sigurnom okruženju može se dogoditi rješavanje problema zasnovanih na stvarnosti.
  2. Uključite se u dijalog i raspravu, a ne u ispravljanje. Umjesto da samo stvarate lažne rasprave kako bi se zaposlenici osjećali kao da su svi rekli svoje, čak i ako su izvršni direktori već odabrali način djelovanja, istinski pustite tim da raspravlja o tim problemima kako bi došao do nekih informiranijih rješenja.
  3. Provodite obdukcije bez krivnje. Pritom može napredovati kultura u kojoj se istina može čuti bez straha od reakcije.
  4. Izgradite mehanizme 'crvene zastave'. Ovaj mehanizam znači pravo svakom članu radne snage na pravo da bude saslušan bez presude o bilo kojem pitanju koje se može ticati, opremiti ga metaforičnom 'crvenom zastavom' koju mogu podići u bilo kojem trenutku.

Jednom kad je tvrtka spremna suočiti se s istinom na svakom koraku svog putovanja, mora pomalo paradoksalno, kombinirati ovo s nepokolebljivom vjerom u uspjeh njihovog poslovanja . To znači da se čak i kad stvari izgledaju očajno, a stvarnost čini mračnom, tim može vratiti na ovu kulturu odlučnosti da tvrtku prođe kroz tako teške faze i tako prijeđe iz dobrog u veliko.

dobro do sjajno

kakvu bih facebook stranicu trebao stvoriti za svoj blog

Koncept ježa

Jedno od ključnih načela Dobro prema velikom je ono što Collins naziva „konceptom ježa“. Ovaj koncept potječe iz eseja Isaiah Berlina 'Jež i lisica', koji se temelji na starogrčkoj prispodobi i u kojem svijet dijeli u dvije kategorije: Ježevi i lisice. Lisica zna širok spektar različitih stvari, ali jež zna jedno, i to dobro. Iz ove logike, mnogi najveći čovječanski mislioci bili su ježevi jer su uspjeli pojednostaviti složenost svijeta u jedinstvenu jedinstvenu viziju. Na primjer, uzmite u obzir Darwina i prirodnu selekciju, Einsteina i relativnost, te Marxa i klasnu borbu.

Collins, dakle, osporava da su sve dobre do velike tvrtke ježevi, a sve su tvrtke za usporedbu obično bile lisice - raštrkane, difuzne i nedosljedne. Sve dobre i velike tvrtke vodile su jednostavnim, objedinjavajućim konceptom koji je djelovao kao referentni okvir za sve njihove postupke donošenja odluka. To je zauzvrat dovelo do probojnih rezultata. Collins razbija 'Koncept ježa', kao nakupinu sljedeća tri dobra-do-velika principa:

  1. U čemu možeš biti najbolji na svijetu. Ovo načelo znači da čak i ako osnovna djelatnost tvrtke već godinama postiže relativni uspjeh, to ne mora nužno značiti da je tvrtka u tome najbolja na svijetu. Ako u tome nisu najbolji na svijetu, nikad neće biti sjajni. Biti sjajan znači nadići prokletstvo jednostavne sposobnosti. Samo razradom onoga što tvrtka može učiniti bolje od bilo koje druge organizacije, odvest će je do veličine.
  2. Što pokreće vaš ekonomski motor. Tvrtka može postati velika bez obzira na industriju u kojoj se nalazi. Ključ je izgraditi zastrašujući ekonomski motor koji se temelji na dubokim uvidima u njihovu ekonomsku stvarnost.
  3. Ono za čim ste duboko strastveni. Dobre i sjajne tvrtke ne odlučuju se za ideju, a zatim potiču svoj tim da se uzbude zbog toga. Umjesto toga, počinju samo slijedeći ono što nadahnjuje članove njihovog tima.

Kada tvrtka može pronaći objedinjujući koncept koji povezuje sva tri čimbenika, onda je to Hedgehog koncept. Često su dobre i sjajne tvrtke počele kao da ni u čemu nisu najbolje na svijetu. Međutim, svi su, pak, započeli potragu za svojim definirajućim konceptom ježa, i iako su im u prosjeku trebale četiri godine da pronađu taj definirajući koncept, nikada se nisu pokolebali od njega kad su ga otkrili.

jež koncept

Kultura discipline

Mnogi uspješni startupi na kraju propadnu jer, kako postaju sve veći i složeniji, menadžeri počinju klonuti pred sve većom potražnjom. U ovom trenutku odbor može odlučiti dovesti neke vanjske 'profesionalne' menadžere, obično iskusne MBA rukovoditelje iz blue-chip tvrtki. Počinju se stvarati hijerarhije, a red se vraća u kaos. Međutim, u ovom se procesu gubi poduzetnički duh, a osrednjost uzima maha, sprečavajući da tvrtka ikad postane velika.

Pa, kako tvrtka uspijeva zadržati poduzetnički duh, a istovremeno ne prerasta u nešto sasvim nezgrapno? Primjenjujući kulturu discipline. Collins predlaže postupak u četiri koraka za poticanje kulture discipline na radnom mjestu:

  1. Njegujte kulturu oko načela slobode i odgovornosti koja djeluje u određenom okviru.
  2. Pobrinite se da su svi zaposlenici samodisciplinirane osobe koje su spremne na sve načine ispuniti svoje odgovornosti i obveze.
  3. Pazite da kulturu discipline nikada ne povežete s kulturom tiranske discipline. Velike tvrtke vode vođe petog nivoa koji se usredotočuju na poticanje kulture na stvaranje. Suprotno tome, tvrtke za usporedbu vode vođe koje odluče disciplinirati svoj tim pukom silom. Ova je taktika kontraintuitivna.
  4. Religiozno slijedite koncept Ježa kako biste osigurali da čitav tim ostane nepokolebljivo fokusiran. Zapravo, što više organizacija može slijediti svoj ježev koncept, to će joj biti veće mogućnosti za rast.

Tehnološki akceleratori

Velike tvrtke proživjele su nevjerojatne tehnološke revolucije poput .com buma i pojave osobnog računala. No, umjesto da su poraženi takvim radikalnim napretkom, oni su izdržali. Kako? Jer, umjesto da paničari i odluče se prilagoditi radi prilagodbe, oni su odlučili drugačije razmišljati o tehnologiji. Uzeli su vremena da razmotre kako bi takav tehnološki napredak mogao najbolje poslužiti njihovom ježevom konceptu.

Njihov ježev koncept vodi ih do potpune promjene perspektive s obzirom na tehnološki napredak. Umjesto da je tvorac zamaha, za velike tvrtke tehnologija je akcelerator zamaha. Trenutak u kojem se dobra tvrtka pretvara u sjajnu nikada nije popraćen fokusom na korištenju najsuvremenije, pionirske tehnologije. Tehnologija se usvaja tek kada tvrtka može biti sigurna da će podržati svoje ciljeve. Slijedom toga, Collins preporučuje postavljanje sljedećih pitanja prije nego što odabere novi dio tehnologije za svoju organizaciju:

  1. Poklapa li se ovaj dio tehnologije s ježevim konceptom?

- Ako da, tada tvrtka treba postati pionir u primjeni ove tehnologije.

  1. Ako ne, isplati li se uopće koristiti ovu tehnologiju?

- Ako da, tada tvrtka ne mora postati svjetski lider u ovom dijelu tehnologije, paritet je ono čemu biste trebali težiti.

- Ako nije, tada je tehnologija nebitna.

Ono što razdvaja velike od dobrih tvrtki jest to što dobre tvrtke postaju reakcionarne na novi tehnološki napredak. Postaju prestravljeni da će biti 'ostavljeni' i, prema tome, čine sve što mogu kako bi promijenili svoje poslovanje tako da uključuju najnovije dijelove tehnologije, često ih udaljavajući od onoga što bi inače predstavljalo njihov koncept ježa.

Posebno je zvučna značajka Collinsovih nalaza da se na preko 2000 stranica transkripata intervjua s rukovoditeljima iz odabranih velikih tvrtki, pojam 'konkurentska strategija' gotovo uopće ne spominje. Umjesto toga, umjesto da brinu o tome što rade njihovi konkurenti i budu upleteni u suvišnu tehnološku utrku u naoružanju, velike su se tvrtke uspoređivale s idealom izvrsnosti. Motivira ih izvrsnost zbog nje same, a ne iz straha da će biti ostavljeni.

citati iz knjiga

Zamašnjak i petlja propasti

Za ovo dobro do veliko načelo, Collins dočarava sliku pojedinca koji pokušava pomaknuti značajan metalni disk od 5000 kilograma (zamašnjak), koji je postavljen vodoravno na osovinu. U početku se čini nemogućim gurati. Nakon stvaranja malog zamaha, postaje lakše okretati se, nakon mnogih rotacija leti naprijed gotovo nezaustavljivom silom. Pitati koji je od guranja zamašnjak dobio odlučujući je potisak koji mu je dao takvu brzinu znači promašiti točku da je akumulacija svih kombiniranih napora pokrenula kotač. Ova slika je kako tvrtka izgleda kada vrši prijelaz iz dobrog u sjajno.

kako provjeriti videozapise koji vam se sviđaju na YouTubeu

Izvana se često činilo kao da su te dobre do velike tvrtke nekim čudom preko noći napravile uspon do veličine, kao da im je jedan odlučujući faktor zauvijek promijenio bogatstvo. Međutim, iznutra je transformacija doživljena kao puno organskiji, postupni razvojni proces. Fascinantno je da su mnogi rukovoditelji tih velikih tvrtki izjavili da nisu bili svjesni da je došla do tako velike transformacije, čak i kad je njihova tvrtka bila na dobrom putu do veličine.

Stoga ono što velike tvrtke dijeli od dobrih jest razumijevanje jednostavne istine: izvanrednu snagu treba tražiti u stalnom poboljšanju i postizanju rezultata. Collins to naziva 'efektom zamašnjaka', koji je definiran sljedećim neprekidno ponavljajućim procesima:

  1. Napravite korake naprijed koji su u skladu s konceptom Ježa.
  2. Skupite skup vidljivih rezultata.
  3. Pogledajte kako se ovi rezultati potaknu i uzbude u radnoj snazi.
  4. Zamašnjak gradi zamah. Ponovite od prvog koraka.

Kontinuiranim hranjenjem zamašnjaka slijedeći gornje korake, čini se da si ciljevi gotovo postavljaju. S druge strane, tvrtke za usporedbu često su sudjelovale u onome što Collins naziva 'petljom propasti'. Umjesto da se usredotoče na postupne, održive rezultate, tvrtke za usporedbu često bi tragale za 'čudesnim trenutkom', koji bi bio presudni faktor u preobražaju tvrtke iz dobre u veliku.

Zaobilazeći fazu inkrementalnog razvoja, počeli bi gurati zamašnjak u jednom smjeru samo da bi se zaustavili i promijenili kurs, bacajući ga u drugi smjer dok su tražili još jedan 'čudotvorni trenutak', dakle, ne uspijevajući uopće izgraditi zamah. Collins opisuje korake petlje propasti kako slijedi:

  1. Krenite u novom smjeru, tražeći „čudesni trenutak“ putem novog programa, voditelja, događaja, hir ili akvizicije.
  2. Ne uspijeva postići bilo kakvu nakupinu i ne prikupi akumulirani zamah.
  3. Postignite neke obeshrabrujuće rezultate.
  4. Reagirajte bez stvarnog razumijevanja razloga koji stoje iza rezultata. Ponovite od prvog koraka.

Najveći odmak od efekta zamašnjaka i petlje propasti je taj što održive transformacije slijede dulje razdoblje nakupljanja prije nego što se može dogoditi trajni proboj. Nema brzih rješenja, a baš kao što se kaže, dobre stvari dolaze onima koji čekaju (i koji energično slijede svoj Koncept ježa!).

citati vodstva

Od dobrog do velikog do izgrađenog do posljednjeg

Prije nego što je napisao Good to Great, Collins je proveo šest godina istražujući i sastavljajući svoju drugu bestseler, Izgrađenu da traje. Ova se knjiga bavila središnjim pitanjem: Što je potrebno za izgradnju trajne tvrtke od temelja? Iako je bila opće prihvaćena, Collins priznaje da nije uspjela odgovoriti kako već dobru tvrtku pretvoriti u veliku - zato je odlučio napisati Good to Great.

Slijedom toga, Collins na Dobro do Velikog gleda kao na predznak Izgrađenog do zadnjeg, primjenom nalaza Od Dobrog do Velikog može pomoći u stvaranju sjajnog startupa ili uspostavljene organizacije, a zatim nalazi iz Izgrađenog do zadnjeg mogu osigurati opstanak naslijeđa tvrtke. Tamo gdje je Dobro do Velikog postavlja temelje za okretanje zamašnjaka, Izgrađeno do zadnjeg fokusira se na to kako zadržati okretanje kotača dugi niz godina.

Collins ukratko sažima ključne prenose od izgrađenog do zadnjeg kako slijedi:

  1. Izrada sata, a ne kazivanje vremena - Izgradite tvrtku koja može izdržati kroz više životnih ciklusa i vođa proizvoda. Čineći to, osiguravate da tvrtka nije izgrađena oko jedne karizmatične osobe ili statične, jedinstvene ideje o proizvodu.
  2. Genij I - Kad odlučujete između dvije krajnosti, provjerite možete li obje uključiti u svoje radne procese. Tj., Umjesto da birate između A ili B, pronađite način da imate i A I B, dakle, svrhu I dobit, slobodu I odgovornost, itd.
  3. Osnovna ideologija - Velika, trajna organizacija imat će temeljne vrijednosti i temeljnu svrhu koja nadilazi samo zarađivanje novca kao sredstvo informiranja o donošenju odluka.
  4. Očuvati jezgru / potaknuti napredak - dok se pobrinite da ustrajete u temeljnim vrijednostima, također otvorite prostor za promjene i inovacije.

U konačnici, Collins vjeruje da slijedeći nalaze ove dvije knjige, izgradnja velike tvrtke nije ništa teže nego izgradnja dobre. To je zato što je mnogo posla koji se ulaže u stvaranju dobre tvrtke uzalud potrošen trud, napor koji bi se inače bolje mogao potrošiti bliže usklađivanju svih organizacijskih procesa kako bi se pridržavali jedinstvenog koncepta ježa.

Odavde Collins ekstrapolira da kada se svi dijelovi počnu okupljati, a tvrtka prijeđe iz dobrog u veliko, to ima potresan učinak u životima svih uključenih. Prožima njihov život dubokim smislom jer su uključeni u smislen projekt usmjeren ka idealu izvrsnosti sam po sebi.

Jim C. Collins možete kupiti Good to Great na Amazon .



^