Članak

Lean startup, Eric Ries - detaljan sažetak poglavlja

Pošteno je reći da je The Lean Startup Erica Riesa transformirao svijet kakav poznajemo. Najprodavaniji model New York Timesa, model Lean Startup globalni je fenomen koji pojedinačno poduzetnici i velike tvrtke širom svijeta vjerno koriste za postizanje zapanjujućih rezultata.

S obzirom na zapanjujuće vjerodostojnosti Erica Reisa, on jasno zna o čemu govori. Nakon što je radio kao tehnički direktor IMVU-a društvena mreža , suosnivač FastWorksa, osnivač i izvršni direktor dugoročne burze dionica i rezidentni poduzetnik na Harvard Business School, IDEO i Pivotal, poslovni model Lean Startup temelji se na bogatom iskustvu.



Da bismo to postigli, sagledali smo način na koji je Ries strukturirao knjigu koja je podijeljena u tri glavna odjeljka:



  1. Vizija - Ries ovdje iznosi argument za novu disciplinu poduzetničkog menadžmenta.
  2. Upravljanje - Ovaj odjeljak dublje ulazi u poslovni model Lean Startup.
  3. Ubrzavanje - Ovdje je fokus na tome kako postići da Lean startupi što brže prođu kroz povratnu petlju ‘Build-Measure-Learn’.

Dakle, krenimo s revolucionarnim modelom Lean Startup.

vitko pokretanje



Sadržaj posta

Nemojte čekati da to učini netko drugi. Zaposlite se i počnite pozivati ​​snimke.

Započnite besplatno

Sažetak i pregled lean pokretanja 1. dio: Vizija

Definicija i podrijetlo vitkog pokretanja

Lean Startup model ime je dobio po Toyotinoj proizvodnoj revoluciji koju vode Taiichi Ohno i Shigeo Shingo. Oni su transformirali Toyotu u cvjetajuću svjetsku tvrtku usredotočujući se na sljedeća načela:



  1. Oslanjajući se na znanje i kreativnost pojedinih zaposlenika
  2. Skupljanje veličina šarže
  3. Koristeći pravovremenu proizvodnju i kontrolu zaliha
  4. Ubrzavanje vremena ciklusa

Ovaj pristup naglasio je razliku između ponašanja koje stvara vrijednost i otpada - principa koje Lean Startup metoda prenosi u kontekst poduzetništva.

Ries, stoga, čvrsto vjeruje da startup uspjeh nije nužno imati sjajnu ideju ili čak biti na pravom mjestu u pravo vrijeme, već slijediti prave procese. Slijedom toga, model Lean Startup temelji se na sljedećem:

  1. Brza vremena ciklusa
  2. Fokusirajući se na što kupac želi (bez da ih prvo pitam)
  3. Korištenje znanstvenih pristupa za donošenje odluka

Stoga je poslovni model Lean Startup nov pristup razvoju i inovacijama tvrtke novi proizvodi koji se istovremeno fokusira na brzu iteraciju, uvid u kupca, kreativnu viziju i značajnu ambiciju.

eric ries citati

Provjereno učenje - novi pristup podacima

Lean Startup model može se pohvaliti jedinstvenim konceptom koji Reis naziva 'provjerenim učenjem'. Ovaj pristup učenju precizniji je, sažetiji i brži od tradicionalnih načina predviđanja tržišta ili korporativnog planiranja.

Da bismo prvo razumjeli što znači potvrđeno učenje, moramo naglasiti koji od naših napora stvaraju vrijednost, a koji otpad. Na primjer, umjesto da neprestano pokušavamo ažurirati i poboljšati proizvod, trebali bismo utvrditi jesu li kupci uopće zainteresirani za naš proizvod. Sve što kupcu ne donosi vrijednost, otpad je.

Ali kako možemo znati što naši kupci cijene u našem proizvodu? Ključno je što brže isporučiti verziju proizvoda kako bi se dobili stvarni podaci. Provjereno učenje postupak je izvlačenja zaključaka iz ovih podataka, na temelju stvarnog ponašanja kupaca, a ne na povratnim informacijama koje kupci mogu dati putem ankete ili intervjua o tome što bi im se moglo hipotetski svidjeti u vezi s proizvodom s kojim još nisu stupili u interakciju.

U osnovi, nemojte vjerovati kupcima da znaju što žele prije vremena. Umjesto toga, vjerujte načinu na koji se ponašaju s opipljivom verzijom proizvoda i upotrijebite ove podatke za informiranje o budućim odlukama.

Sloboda eksperimentiranja je bitna

Iz perspektive Lean Startupa, eksperiment nije samo linija teoretskog istraživanja - to je prva verzija proizvoda. Kao što je spomenuto u prethodnom poglavlju, Reis naglašava važnost navođenja kupaca na što bržu interakciju s proizvodom, jer rezultati ovog eksperimentiranja određuju smjer proizvoda.

Ovdje Reis donosi fascinantan primjer Nicka Swinmurna, osnivača Zapposa, sada najveće svjetske internetske trgovine cipelama. Prije nego što je internetska kupnja doista krenula, Nick je sustavno eksperimentirao utvrđujući hoće li kupci biti spremni kupiti cipele putem interneta slijedeći ovaj postupak:

kako pronaći glazbu za video zapise
  1. Prišao je lokalnim trgovinama obućom i pitao može li fotografirati njihov inventar.
  2. Slike je objavio na mreži kako bi vidio hoće li ih kupci kupiti.
  3. Ako bi to učinili, vratio bi se u trgovinu, kupio cipele po punoj cijeni i poslao ih kupcu.

Ovaj pristup je indikativan za Lean Startup metodu eksperimentiranja. Umjesto da se uhvati u organiziranju cijele linije proizvoda s zalihama, skladištima i distributerima, Zappos je započeo s malim radom i na najbrži mogući način testirao svoju hipotezu da postoji potražnja za internetskim cipelama.

Nadalje, čineći to, Zappos se nije bavio tradicionalnim metodama istraživanje tržišta ili ankete kupaca koja bi pitala što kupci žele, a ne da otkriju njihovo stvarno ponašanje. Umjesto toga, mogao je promatrati, komunicirati i učiti izravno od kupaca i distributera koji su sudjelovali u njegovom malom eksperimentu. 2009. Amazon je kupio Zappos za 1,2 milijarde dolara.

Stoga su provjereno učenje i brzo eksperimentiranje sastavni dio poslovne metode Lean Startup. Do trenutka kada se distribuira prva iteracija proizvoda, prikupit će nekoliko kupaca i pružiti mnoštvo podataka o tome što u stvarnosti funkcionira, a što ne, umjesto da pretpostavlja što bi moglo raditi u budućnosti. Kako navodi Steve Blank, poduzetnik iz Silicijske doline, svi podaci koje trebamo prikupiti o kupcima, tržištima i dobavljačima postoje samo 'izvan zgrade', tj. U stvarnom svijetu.

Lean sažetak i pregled dijela pokretanja 2: Upravljač

Lean startup ovisi o minimalno održivim proizvodima

Minimalni održivi proizvodi (MVP) neophodni su za Lean Startup metodu jer olakšavaju proces provjere valjanosti učenja što je brže moguće. Da ih ne biste zamijenili s najmanjim proizvodima koji se mogu staviti na tržište, oni su jednostavno najbrži i napor bez napora da pređu kroz povratnu petlju Build-Measure-Learn. Petlja povratnih informacija Build-Measure-Learn osnovna je osnova na kojoj raste startup. Prvo se proizvod gradi i testira u stvarnom svijetu, zatim se mjere njegovi uspjesi i neuspjesi, a zatim, iz mjerljivih podataka, provjereno učenje može poslužiti kao sljedeća faza u razvoju proizvoda.

MVP-ovi se vrlo složeno razlikuju od jednostavnih reklama do ranih prototipova. Međutim, poduzetnici obično uključuju previše značajki u svoj MVP - ako sumnjate, uvijek pojednostavite. Svaka značajka koja ne doprinosi onome što trebate naučiti treba ukloniti jer će vrijeme provedeno na njoj biti gubljenje.

Jedan od najznačajnijih izaziva poduzetnike , i zapravo timovi općenito, suočeni pri stvaranju MVP-a tradicionalni su pojmovi što znači kvaliteta. Što brži izlazak MVP-a na tržište često se neće osjećati kao dobar prikaz kompletnog skupa vještina stručnjaka. Tu treba usvojiti novu perspektivu gdje se MVP smatra vitalnim korakom prema izgradnji visokokvalitetnog proizvoda i bez kojeg će se to činiti teškim.

Dodatni kamen spoticanja je taj što MVP-ovi, češće nego ne, ne dobivaju pozitivne povratne informacije od kupaca. Naravno, iako su ovi podaci još uvijek vrijedni za potvrđeno učenje i povratnu petlju Build-Measure-Learn, tim rezultatima tim može tumačiti kao obeshrabrujuće. Rješenje je pripremiti zaposlenike za takve rezultate i umjesto toga potaknuti predanost iteraciji, inovacijama i vidjeti takve neuspjehe kao dio procesa. Zapravo, MVP je samo prvi korak na putu učenja.

minimalni održivi proizvod

Lean startupi moraju optimalno mjeriti svoje uspjehe i neuspjehe

Startupi često mjere svoj uspjeh stvaranjem prekretnice, interakcijom s nekolicinom kupaca i provjerom povećavaju li se njihov ukupni broj - ali ovo je pogrešan način mjerenja napretka. Kako mogu biti sigurni da su promjene u brojevima povezane s promjenama koje su napravili? Ovdje nam Reis nudi dva izvrsna Lean Startup alata za učinkovito mjerenje naših rezultata: računovodstvo inovacija i mjerljive mjere. Krenimo od raspakiranja prvog.

Računovodstvo inovacija omogućava startupovima da objektivno dokažu da koriste provjereno učenje za poticanje održivog poslovanja. Djeluje u tri koraka:

  1. Primijenite MVP kako biste dobili stvarne podatke o trenutnom statusu quo tvrtke. MVP pomaže integrirati stvarne osnovne podatke o kupcima u model rasta startupa, čak i ako kupci trenutno ne vrednuju MVP.
  2. Startupi moraju pokušati krenuti prema svojim idealnim polaznim crtama. Svaka inicijativa koju pokreće startup trebala bi biti usmjerena na poboljšanje samo jednog od pokretača rasta. Na primjer, startup može odabrati stopu aktivacije novih kupaca kao pokretač rasta i odlučiti da je trenutno njihova osnovna vrijednost za taj pokretač preniska. Slijedom toga, oni mogu preoblikovati dizajn kako bi kupcu olakšali upotrebu. Ove promjene dizajna moraju povećati stopu aktivacije. Inače, dizajn treba smatrati neuspjehom.
  3. Odluka da se okrene ili ustraje. Ako se pokretači poslovnog modela ne poboljšavaju, ne napreduje. To bi bio jasan pokazatelj koji tvrtka treba okrenuti - o tome više u sljedećem poglavlju.

Uz računovodstvo inovacija, Reis predstavlja mjerljive mjere kao daljnji način za poboljšanje načina na koji Lean Startupi mjere svoje rezultate. Djelotvorni mjerni podaci moraju se pridržavati 3 A. Moraju biti: Djelotvorni, pristupačni i revizijski.

  1. Djelotvorno - da bi se izvještaj s podacima mogao smatrati djelotvornim, mora naznačiti jasnu liniju uzroka i posljedice, ne ostavljajući sive zone za uspjeh ili neuspjeh koji se pogrešno pripisuju ponašanju različitih odjela.
  2. Pristupačno - mnoga su izvješća potpuno neodgonetljiva mnogim menadžerima i zaposlenicima koji ih trebaju koristiti kao osnovu za donošenje odluka. Izvješća, stoga, trebaju biti što jednostavnija i što je moguće široko dostupna kako bi se osiguralo da je cijeli tim na brodu.
  3. Može se provjeriti - izvješća moraju sadržavati istinite činjenice. Na primjer, podaci se moraju oslanjati na stvarno ponašanje ili interakciju s kupcima.

Mršavi startup Eric Ries

Najteže pitanje za odgovor: Pivot ili ustrajnost?

Jedna od najtežih odluka s kojima će se poduzetnik suočiti jest odlučiti treba li njegov startup okretati ili ustrajati. Zapravo, jedan od najvećih blokova kreativnog potencijala je loše napravljen izbor da se ustraje s neuspješnim pristupom pokretanju. Međutim, dobro promišljeni zaokret u novom smjeru može pomoći poduzetnicima da krenu putem održivog, uspješnog poslovanja.

Reis navodi da će u razgovoru s poduzetnicima koji su izradili svoj poslovni model gotovo uvijek reći da žele da su se prije okrenuli. Razlozi zbog kojih poduzetnici odgađaju okretanje često su trostruki:

  1. Metoda ispraznosti potiče poduzetnike da zaključke donose na temelju podataka koji odgovaraju njihovim željama, a ne stvarnosti, što pak znači da oni ne vjeruju da je promjena nužna.
  2. Nejasne hipoteze koje zbog svoje zamagljene prirode onemogućuju doživljavanje potpunog neuspjeha, opet prikrivaju činjenicu da bi uistinu mogla biti potrebna radikalna promjena.
  3. Mnogi se poduzetnici jednostavno boje okretanja. Priznavanje neuspjeha može biti pogubno za moral ekipe, a štoviše, sugerira strah od njihovog novog poslovna ideja , ne dobiti priliku da se stvarno dokažem nakon pivota je sjajno.

Međutim, model Lean Startup pivotiranju pristupa kao strukturiranom obliku promjene koji testira novu hipotezu o proizvodu, poslovnom modelu ili pokretaču rasta. Ovo je samo srce poslovnog modela Lean Startup. To je ono što tvrtke koje primjenjuju metodu čini tako robusnima da ako imaju potrebu za okretanjem imaju sve alate (misleći na provjereno učenje, slobodu eksperimentiranja, MVP-ove, inovacijski račun i odgovorne mjerne podatke) u kojima to mogu učiniti, s dinamičnošću i hrabrost.

Sažetak i pregled lean pokretanja 3. dio: Ubrzavanje

Mislite veliko, mislite manje serije

Iako se može činiti protuintuitivnim, rad s malim veličinama serije daleko je učinkovitiji od proizvodnje masovnih serija određenog proizvoda. Razlog? Kod malih serija problemi s kvalitetom mogu se prepoznati i otkloniti mnogo prije nego kod proizvodnje velikih serija, dugoročno štedeći znatnu količinu vremena.

Doista, Reis navodi da kada surađuje s tvrtkama koje usvoje pristup velike serije, često je slučaj da će tim trebati ponoviti svoj rad 5 ili 6 puta za svako izdanje proizvoda. To se protivi osnovnom principu metode Lean Startup, a to je zaustavljanje nepotrebnog gubljenja vremena.

Međutim, mnogim tradicionalnijim menadžerima je teško razmišljati o zamjeni mentaliteta s velikog na mali dio. To je zato što se instinktivno osjeća neučinkovitom. Takvo je slijepo uvjerenje da su velike serije superiorne i da često kad se veliki sustav serije potpuno pokvari, zaposlenici i menadžeri vjerojatno krive sebe, a ne sam sustav.

Metoda Lean Startup usredotočena je na formuliranje hipoteze i iznošenje MVP-a na tržište, koristeći najmanju moguću veličinu serije, u najbržem vremenskom okviru. Velike serije ne dopuštaju takvu brzinu, a nadalje produžuju potvrđeni proces učenja što znatno otežava prilagodbu i fino podešavanje uspješnog proizvoda. Štoviše, male serije znače manje zalihe što oslobađa dovoljnu količinu skladišnog prostora - ovo radikalno smanjenje zaliha je mjesto gdje vitka proizvodnja, kao pionirka Toyote, dobiva svoje ime.

Pokrenite svoje motore, sada razgovaramo o održivom rastu

Reis definira održivi rast unutar startupa kao onaj kada 'novi kupci dolaze iz djelovanja prošlih kupaca'. Postoje četiri načina na koje prošli kupci potiču održivi rast:

  1. Usmena predaja - Ovo je rezultat osjećaja kupaca nevjerojatno pozitivnim prema proizvodu.
  2. Kao nuspojava upotrebe proizvoda - To se odnosi na izloženost proizvodu, na primjer kad nas prijatelj pozove da koristimo novi način plaćanja putem interneta, kao što je Paypal, kako bi nam mogao prenijeti nešto novca.
  3. Financiranim oglašavanjem - da bi ovo bilo izvor održivog rasta, mora se platiti iz prihoda, a ne iz investicijskog kapitala.
  4. Kroz ponovljene kupnje ili upotrebu - za proizvode poput pretplatničkih planova (tj. Netflix) ili dobrovoljne, ponovljene kupnje (tj. Namirnice) namijenjene poticanju ponovljenih kupnji.

Svi se ti oblici održivog rasta uklapaju u različite tipove povratne sprege koje Reis naziva 'motorima rasta'. Identificira tri pokretača rasta kroz koja tvrtka može postati uspješna:

  1. „Ljepljivi“ motor rasta - Ovaj se poseban motor usredotočuje na privlačenje i dugoročno zadržavanje kupaca. Takve tvrtke precizno prate stope odljeva i stjecanja. Stopa odljeva definira se brojem kupaca koji ne održavaju trajni interes za proizvod. Ako je stopa stjecanja viša od stope odljeva, tvrtka će rasti. Ključ održivog rasta unutar ovog motora je ciljanje postojećih kupaca i poticanje da nastave koristiti proizvod.
  2. „Virusni“ pokretač rasta - ovaj se motor malo razlikuje od usmene predaje rast virusa je izdanak kupaca koji su jednostavno izloženi proizvodu od postojećih kupaca, a da postojeći kupci o tome ne moraju nužno buncati. Širenje Facebooka sjajan je primjer za to. Širio se ne tako što su korisnici bili otvoreno oduševljeni njime, već zato što su počeli slati zahtjeve za prijateljstvo između svoje mreže. Stoga se ovaj motor usredotočuje na virusni koeficijent. Nadalje, u ovom konkretnom modelu novčana razmjena nije pokretač rasta, ona samo pokazuje da bi kupci bili spremni platiti proizvod. Važno je da kupci koriste proizvod i virusno ga šire.
  3. „Plaćeni“ motor rasta - u ovom modelu tvrtka ima dva izbora: ili da smanji troškove stjecanja novih kupaca, ili da poveća prihod od svakog stečenog kupca. Ovdje je fokus na kupčevoj životnoj vrijednosti (LTV) koja uzima koliko će kupac platiti za proizvod tijekom životnog vijeka proizvoda i od njega oduzima varijabilne troškove proizvoda. Preostali prihod zatim se ulaže u rast kupnjom oglašavanja.

Iako tvrtke mogu istodobno upošljavati više motora rasta, Reis navodi da je češći slučaj da će se uspješni startupi usredotočiti na samo jedan i za to se specijalizirati.

Lean startup citati

Prilagodite se tako da učinkovitije postavite pitanje 'Zašto'

Lean Startup definira se prilagodljivošću. Mora biti u stanju prilagoditi svoje performanse i operacije tako da odgovaraju trenutnom kontekstu. Iako Reis u cijeloj knjizi naglašava važnost brzine, on također navodi da je za timove od vitalnog značaja da pronađu svoj optimalni radni tempo, jer kad pokretanje prebrzo, vitalna potvrđena iskustva učenja u potpunosti se previđaju.

Da bi radio prilagodljivije, Reis uvodi koncept 'Pet zašto'. Srž ove metode je stjecanje bolje slike stvarnosti iza koje je određeni postupak propao i izbjegavanje prenaglih zaključaka. Ova metoda doslovno znači postavljati isto pitanje 'zašto' pet puta uzastopno u pokušaju otkrivanja istine. Na primjer, zamislimo da je stroj u proizvodnoj liniji prestao funkcionirati, evo kako bi Pet Zašto moglo izgledati u praksi, mogli bismo pitati:

  1. Zašto se stroj zaustavio? (Odgovor: Jer je bio preopterećen)
  2. Zašto je bio preopterećen? (Odgovor: Jer nije učinkovito podmazano)
  3. Zašto nije pravilno podmazano? (Odgovor: Budući da pumpa za podmazivanje ne radi optimalno)
  4. Zašto ne radi optimalno? (Odgovor: Budući da je unutrašnji mehanizam vratila istrošen)
  5. Zašto je osovina istrošena? (Odgovor: Budući da nemamo uspostavljen sustav u kojem član osoblja redovito provjerava osovine pumpi za podmazivanje)

Primijetite kako smo od prilično makroperspektive cijelog brušenja stroja zaustavili se do razrade jer je razlog tome taj što nemamo operativni sustav u kojem zaposlenik redovito provjerava unutarnju istrošenost vratila pumpe ? Iz ove je perspektive sada mnogo lakše riješiti problem i spriječiti da se u budućnosti dogodi tako velik kvar sustava.

Pet Zašto također potiče potvrđeno učenje jer promiče temeljitije postavljanje pitanja kako bi se bolje razumjelo stvarnost problema. Međutim, da bi bili stvarno učinkoviti, Pet Zašto se moraju pitati u okruženju uzajamnog povjerenja, jer se u protivnom mogu brzo spustiti na način da okrive različite članove tima. Da bi to izbjegao, Reis predlaže da se Lean Startupi slijede ova dva pravila:

  1. Budite tolerantni prema svim pogreškama prvi put.
  2. Nikada ne dopustite da se ponovi ista greška dva puta.

Kako inkubirati inovacije u pješčaniku

Tradicionalno razumijevanje načina na koji se tvrtke razvijaju s vremenom sugerira da kad dosegnu određenu veličinu, počinju gubiti sposobnost inovacija i rasta - ali to je lažno uvjerenje. Sve dok su tvrtke spremne prilagoditi se fleksibilnijoj filozofiji upravljanja, inovacije mogu poticati smjer velikih, etabliranih poduzeća. Da bi bilo koja tvrtka, velika ili mala, poticala inovacije, trebaju sljedeća tri strukturna atributa:

  1. Oskudni, ali sigurni resursi - Startupovima je potreban znatno manji kapital od etabliranih tvrtki. Ipak, taj kapital mora biti siguran od bilo kakvih neovlaštenih promjena jer su startupi nevjerojatno osjetljivi na bilo kakve promjene na srednjem tečaju proračuna.
  2. Neovisno razvojno tijelo - Startup timovi zahtijevaju potpunu autonomiju za kreativno razmišljanje i razvoj i plasiranje novih proizvoda.
  3. Osobni udio u ishodu - Poduzetnici bi trebali imati osobni udio u uspjehu svojih proizvoda.

Međutim, kad tvrtka dosegne određenu veličinu, može se vidjeti da inovacija prijeti jer zahtijeva pomak u poslovanju i uspostavljene upravljačke sustave koji zahtijevaju mnogo truda. Reis, stoga, predlaže da bi se u etabliranijim tvrtkama trebalo stvoriti „inovacijski pješčanik“ koji će sadržavati bilo kakav utjecaj eksperimentiranja i inovacija unutar njega, ali u kojem članovi startup tima imaju punu slobodu. Da bi inovacijski pješčanik bio doista učinkovit, mora se pridržavati sljedećih pravila:

  1. Bilo koji tim može stvoriti eksperiment koji utječe samo na zaštićene dijelove proizvoda ili usluge.
  2. Isti tim mora provesti eksperiment od početka do kraja.
  3. Nijedan eksperiment ne može se izvoditi dulje od navedenog vremena.
  4. Nijedan eksperiment ne može utjecati na veći broj od navedenog broja kupaca.
  5. Svaki eksperiment mora se procijeniti pomoću 5-10 mjerljivih mjera.
  6. Svaki tim pješčanika mora koristiti iste mjerne podatke za procjenu uspjeha.
  7. Bilo koji tim koji vodi eksperiment mora pratiti mjerne podatke i interakcije s kupcima dok je test u tijeku i odmah ga prekinuti ako se dogodi nešto katastrofalno.

Zahvaljujući činjenici da se isti metrički podaci koriste svaki put, jednostavno je procijeniti je li eksperiment u pješčaniku bio neuspjeh ili uspjeh. Nadalje, dosljednom uporabom istih mjernih podataka, tim njeguje solidnu pismenost u vezi s tim mjernim podacima za tvrtku u cjelini. Štoviše, inovacijski pješčanik utjelovljuje Lean Startup metodu promovirajući brzu iteraciju, male serije, brze ishode i stalno provjereno učenje.

Tijekom primjene novih, dinamični pristupi poput inovacijskog pješčanika mogu prouzročiti nekoliko problema sa zubima, za koje se može pokazati korisnim pripremiti menadžere da se, kad se takvi sustavi uvedu, može osjećati gore prije nego što se počne osjećati bolje. Međutim, to je često slučaj jer su svi problemi uzrokovani izvornim, starim sustavom previše nematerijalni da bi se shvatili. Suprotno tome, bilo kakva pitanja uzrokovana novim sustavom jasnija su u usporedbi. Ključno je ustrajati dok inovativniji pristup ne postane nova norma.

eric ries

Budućnost je svijetla, budućnost je vitka

Metoda Lean Startup u svom srcu vjeruje da se otpad gotovo uvijek može spriječiti kad se razotkrije njegov stvarni temeljni uzrok. Prastara, manjkava izreka da bi zaposlenici jednostavno trebali više raditi na povećanju sveukupne produktivnosti upravo je dio problema jer često ulijevamo sve svoje napore u sve pogrešne stvari. Umjesto toga, Reis nas poziva da zamislimo organizaciju u kojoj svaki zaposlenik usvaja poslovnu metodu Lean Startup. Predlaže da bi takva tvrtka bila mjesto u kojem:

  1. Sve pretpostavke morale bi biti izričito navedene i testirane zahvaljujući autentičnoj želji da se dođe do temeljne istine vizije projekta.
  2. Brzini i kvaliteti pristupalo bi se kao dvojnim cjelinama, radeći zajedno na povećanju vrijednosti za kupca. Na primjer, tim će se utrkivati ​​za izlazak MVP-a što je brže moguće, ali ga neće odmah napustiti, odustajući od potvrđenog procesa učenja. Isto tako, neće potrošiti značajnu količinu vremena gradeći ono što smatraju visokokvalitetnim proizvodom, a da prethodno nisu na tržištu testirali njegove osnovne iteracije.
  3. Neuspjesima i padovima pristupilo bi se kao mogućnostima za učenje, a ne kao izgovoru za krivnju.
  4. Brzina bi se potaknula odustajanjem od bilo kakvog nepotrebnog posla koji izravno ne rezultira učenjem.

No, iznad svega, Reis navodi da s Lean Startup metodom organizacije konačno mogu prestati gubiti toliko vremena i započeti hrabro testiranje svojih hipoteza u stvarnom svijetu brzinom i pametnim, provjerenim procesima učenja koji u konačnici pomažu asfaltiranju put do uspjeha.

The Lean Startup Eric Riesa možete kupiti na Amazon .



^